（一）Costco深层次的商业逻辑Costco“会员制”“低SKU、低毛利、高周转”背后的深层次逻辑在于Costco改变了传统零售商的职能—在某种程度上，从商品**渠道商转变为全能“零售服务提供商”。（二）线下培养消费习惯+线上迅捷到家配送+调整消售结构，减少电商冲击在过去十年，**乃至全球传统零售业，都受到了来自电商的极大冲击，而好市多在2007到2017年之间市值却增长了243%。Costco还定位家庭，营造良好的家庭购物体验，培养消费者的购物习惯，为客户提供线上购物无法享受的美好时光。（三）定位精准服务中产阶级，优质服务提高用户粘性典型的**中产家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。Costco在超市周边配套建立加油站、美食街、听力援助中心等机构设施，力图构建极具竞争力的商业生态圈。Costco还提供极具吸引力和竞争力的退货、试吃等服务。（四）高待遇激发员工效率，降低人员流失率根据《彭博商业周刊》提供的数据，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，Walmart整体员工流失率为44%。高待遇让Costco的单个员工平均创造更多的收入，也节省了大量的员工招新和离职成本。
商业计划书中的商业模式该如何写呢？ 商业模式案例
分为三个步骤。
步骤 1 挑选框架。挑选了商业模式画布作为商业模式设计技能的初始框架。
步骤 2 生搬硬套。严格按照商业模式画布九个构造块的要求，逐一完成了填充。
步骤 3 质疑改进。分别从应用层面和理论层面对商业模式画布做出了质疑。
*****提出「大众创业、万众创新」后，一股巨大的创业潮就席卷了整个中国。提到创业，就不得不提到商业模式。
所谓的商业模式，通俗的解释就是你到底是如何赚钱的。这对创业而言是很重要的一件事。无论你是想拿投资人的钱，还是想拉人一起干，都需要一个清晰的商业模式。如果商业模式不清晰，创业成功的可能性就要大打折扣。
那么，如何才能设计出一个可行的商业模式呢？
只在理论层面上讲这个问题，显得有点大，也有点空，不如拿一个具体的创业项目来说明，这样更聚焦，也更有参考价值。
例如，现在要你创办一个 ERP 顾问培训机构，你会如何设计这个商业模式呢？
下面我们就用上一章了解的理解性认知技能三步学习法，看看怎样从零开始，快速掌握商业模式设计的技能。
·步骤 1 挑选框架
·步骤 2 生搬硬套
·步骤 3 质疑改进
要设计商业模式，不能「一拍脑袋」就动手。在上一章关于理解性认知技能的学习误区中已经强调过，对一名新手来说直觉就是「瞎猜」。
不能靠直觉动手，那么该怎么办呢？
磨刀不误砍柴工。这就要运用第 2 章介绍的框架策略，先找出一个商业模式的框架，依葫芦画瓢做上一遍。
既然要挑选一个商业模式的框架，要不要将有关商业模式设计的理论框架都好好研究一遍，再从中精挑细选一个？
如果这么做，就又陷入了另一个误区：陷入无穷无尽的理论**中，这样既浪费时间，又容易迷失在各个理论流派的争议中。在这个步骤中，你无须将所有理论都比对一遍，而是要挑选出一个相对成熟的理论框架。
那么，怎样才能挑选出一个相对成熟的理论框架呢？方法有三种：① 请教有经验的创业者；② 上网搜索；③ 从经典图书介绍的方法中选取。
例如，我采用的是第二种方法，用百度搜索到了一本书——《商业模式新生代》，如图 12-1 所示。
图 12-1 用百度搜索「商业模式设计模型」
在该书中就有一个商业模式设计模型，叫作商业模式画布，如图 12-2 和图 12-3 所示。
图 12-2 商业模式画布（1）
图 12-3 商业模式画布（2）
商业模式画布是本书作者****·奥斯特瓦德提出的，他是著名商业模式创新作家、商业顾问。
商业模式画布将商业模式分为九个基本构造块，具体包括：
（1）客户细分（Customer Segments, CS）：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
（2）价值主张（Value Propositions, VP）：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。
（3）渠道通路（Channels, CH）：通过沟通、分销和**渠道向客户传递价值主张。
（4）客户关系（Customer Relationships, CR）：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。
（5）收入来源（R***nue Streams, RS）：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。
（6）核心资源（Key Reso**ces, KR）：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
（7）关键业务（Key Activities, KA）：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。
（8）重要伙伴（Key Partnerships, KP）：有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。
（9）成本结构（Cost Struct**e, CS）：商业模式的上述要素所引发的成本构成。
在这个步骤中，不用纠结商业模式画布是不是最好的商业模式模型，只要将其作为商业模式设计入门的初步理解材料即可，在后面的步骤中你还会对其做进一步的完善和迭代。
挑选出商业模式画布作为商业模式设计的框架后，接下来就进入应用阶段。
在首次使用商业画布时，一定要严格按照商业画布的内容和使用要求生搬硬套。
为什么呢？
在上一节就已经强调过：
① 商业画布中包含了不少概念性知识，而你此时对这些概念的理解都相当有限，甚至不知道某些概念性知识的存在，难以做出更好的应用；
② 只有严格套用，你才能对商业画布有全面的了解；
③ 假如结果不如预期（百分之**十的情况都会如此），你才能根据应用结果分析商业画布的哪些部分需要调整和改进，否则你很难判断是商业画布出了问题，还是你的应用出了问题。
下面就严格按照商业画布的内容，从创办 ERP 顾问培训机构出发，填充九个基本构造块。
1．客户细分
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
那么，这个 ERP 顾问培训机构面向的客户群体有哪些？即培训机构向谁提**品和服务，谁向培训机构付钱？
初步思考后，客户大致分为两类三种，如表 12-1 所示。
表 12-1 客户细分
2．价值主张
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，价值主张构造块解决了特定细分客户的困扰或满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务。
那么，这个 ERP 顾问培训机构解决了客户的什么困扰或满足了客户的什么需求？又是分别通过什么产品或服务实现的呢？
针对三个细分客户群体，分别整理出的价值主张如表 12-2 所示。
表 12-2 价值主张
3．渠道通路
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触客户而传递价值主张的。
那么，这个 ERP 顾问培训机构可以通过哪些渠道接触客户，传递价值主张呢？
不同的客户群体可以有不同的渠道通路，如表 12-3 所示。
表 12-3 渠道通路
4．客户关系
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
那么，这个 ERP 顾问培训机构，跟不同客户细分群体的关系分别是什么样的？
从实现价值主张的目的出发，应该建立的客户关系如表 12-4 所示。
表 12-4 客户关系
5．收入来源
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，收入来源构造块用来描绘公司从每个客户细分群体中获取的**收入（需要从创收中扣除成本）。
那么，这个 ERP 顾问培训机构分别可以从不同的客户群体中获得什么收入？
主要收入来源有两种，如表 12-5 所示。
表 12-5 收入来源
6．核心资源
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。
那么，为了实现价值主张，获得收入，ERP 培训机构必须具备哪些核心资源？如表 12-6 所示。
表 12-6 核心资源
7．关键业务
根据《商业模式新生代》这本书的介绍，关键业务构造块用来描绘为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。
那么，这个 ERP 顾问培训机构有哪些关键业务是必须开展的？
参考核心资源的分析，至少需要做三类关键业务，如表 12-7 所示。
