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书店创业理由和愿景？*>
如何改变书店的这种悲惨境地？这就是我创业计划的主要问题。我的解决办法是，首先，开一个不以盈利为目的的书店。“这怎么可能呢？”朋友们要问，“既然开店，就要生存，要生存下去，就得盈利。”不错，我是要开店，但我的书店不是我这个店的主要业务，或者说，买书与本店的业务完全无关，它只是因店主的个人好恶而被强行安排在同一个店面里。
为读者创立一片净土，和书交流，整理自己再出发。让书店成为书友们的心灵家园。为新作者提供交流的平台。
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现在开书店是否有前景？ 不赚钱为什么开书店*>如果是开实体书店，你如果能关注和把握到当下潮流和理念的变化，前景依然可观。
那么，潮流和理念的变化是什么呢？
简单来说，只卖书的实体书店已经很难盈利，加入咖啡、杂货、简餐甚至**体验式服务的泛书店模式正成为当下新兴书店的主流业态。
从盈利结构上看，包括西西弗、诚品、大众书局、方所和建投书局在内的书店都在*书之外的东西赚钱。
你如果去北京蓝色**的西西弗、「字里行间」等书店逛，会有和传*书店完全不同的体验，它们不再像传*印象中的「书店」。
这些新书店不止卖书，还卖杂货、咖啡，甚至简餐。整个「书店」中，书的陈列面积最多占到六七成，但咖啡区几乎成了标配：「书店」面积再小，经营者也一定会空出一角，装上咖啡机，摆上几张桌椅，**就像星巴克那样开始营业了。
这些并不是最「夸张」的，倘若再逛到方所或中信书店，那种颠覆感可能会更强。前者成都太古里店 4000 平方米的空间里只有 30% 至 40% 的区域在卖书，后者的门店则会售卖无人机和**一些例如互联网音频、基因测序服务等虚拟商品。
这些「不像书店」的书店的开店速度也是许多传*书店望尘莫及的。经营了 20 多年，北京三联韬奋书店总共只有 3 家店，而西西弗，它在过去两年间分别开了 20 家新店，在全国的总门店数已经达到 67 家。至于中信书店，它对外宣称的扩张计划是 1000 家。
一夜之间，城市的购物中心、写字楼、机场甚至郊区的奥特莱斯，到处都是这种新书店。它们通常装修别致，有的建在海边，有的配置了挑高 10 多米的阅读厅，有的还提供小书房……重点是，除了卖书，它们还卖很多别的东西。
这派繁荣景象很难让人相信，仅仅两三年前，因为电商竞争和房租上涨，市场上还到处是书店关门的**。当时，北京最大的书店第三极书局，和深圳第二大单体书店深圳购书中心相继停业。之后，上海的严博飞卖掉了季风书园，它曾是上海的文化地标，在上海曾拥有 8 家门店。
眼前的繁荣里，有一股特殊的推动力量，那就是商业地产公司。
就在实体书店被电商碾压的四五年间，购物中心这一实体店形态开始扩张。北上广深等一线城市每年都有几十家新的购物中心开业。
为了吸引**，这些购物中心在招商时一度最爱餐饮业态，饱和之后，书店又成为它们招商名单上的贵宾。只要书店愿意进驻，购物中心愿意减租金，给装修补贴，甚至「什么条件都可以谈」。
而在那些被书店品牌嫌弃的地方，*如不成熟商圈的新开商场或者写字楼，商场甚至愿意加盟一家书店亲自**，只要对方同意挂上书店的招牌。
「多种业态互相配合能产生积极的化学反应。」**太古地产一位不愿具名的人士说。他所在公司旗下的太古汇开到哪里，就会把方所或者 PageOne 书店带到哪里。
在大悦城，这种追求业态多元性的做法被称为「**消费者的时间表」：人停留在商场里的时间越长，意味着他们在商场里消费的可能性越大。2015 年，上海大悦城二期建成后，就把 6 楼步梯口的位置留给了西西弗书店。
更重要的开店动力，当然还是来自「书店」自身。
在 2017 年因租约到期关店之前，每个周末，位于上海市福州路 579 号的大众书局都座无虚席。890 平方米的书店里，书架和文具都*边排列，中间 200 平方米的地方是一片咖啡区。花 30 元买一杯咖啡，你就能坐在书店提供的沙发里，随意翻看店里的书。如有必要，店员甚至还会拆新书给你。
从每天早上的第一拨客人算起，这片咖啡区能连续接待三四拨人，*均卖出 200 杯咖啡，**额超过图书。
这种景象从 2012 年就开始了。那一年，大众书局开始拉长经营时间，由只在白天经营改为 24 小时营业，并增加了咖啡区，后者直接拯救了这家饱受电商威胁的书店。「图书的毛利率平均只有 30%，但咖啡至少翻一番。」上海大众书局总经理**朱兵说。
多元经营之后，书店重新成了能赚钱的生意。
差不多时间，西西弗和今*阅读分别在贵州和成都开始了自己的转型：在原先经营的商品结构中加入咖啡、文创等多元业态。今*阅读因此还改了个更有设计感的名字，把繁体的「設」字拆开，叫作「言几又」，以示自己在设计而非阅读领域的志向。转型之前，它们和三联韬奋书店一样是图书零售的专营者。
这种多元化在最初多是联营模式，即把场地出租给在咖啡、文具领域有经验的经营者。以大众书局为例，它找来百新文具和晨光文具在店内开「店中店」。
试水成功之后，它们就向自营的方向发展了。2014 年，大众书局从原先的合作方手中接过咖啡区的经营权，从 Costa 挖来咖啡师和店长，推出自有咖啡品牌「纸品咖啡」。
除了咖啡和文创产品，签售会、名人讲座或者读书会等线下活动也是多元型书店的常见策略。西西弗称自己每年举办的活动达到上千场。
西西弗董事长金伟竹则认为，在这个时代做书店，除了要懂书、懂内容之外，也要懂新市场的变化。
1993 年创立时，西西弗是一家人文社科类书店，但随着实体经营店的租赁成本上升和电商兴起，经历过「差点死掉」的境况之后，它就决定不再纠结「书店应该是文化的还是商业的」问题。
2007 年转型时，西西弗的目标变成了「追逐坪效」：只开 500 至 800 平方米的小店，书架与书架之间的摆放尽量紧凑，书的选择不根据个人偏好，而依照数据。
改变定位之后，西西弗董事长金伟竹开始把图书当成一般商品经营。
他因此引入了**零售领域的数字化**，从多个维度给每本书都打上 10 多个属性标签，把客群和产品做数据化匹配，**，根据门店所在的商圈客群、消费能力等判断一本书值不值得被采购，适合放进哪家书店，需要跟什么书摆放在一起……书的「进、销、存、退」都变得标准化。
